Sidney Dekker : L'anarchiste de la sécurité.

Sidney Dekker : L'anarchiste de la sécurité

Bonjour Sidney Dekker, comment vous définissez-vous ?

Après deux maîtrises en psychologie de l'Université de Nimègue et de l'Université de Leyde aux Pays-Bas, j'ai obtenu un doctorat de l'Ohio State University, USA, en 1996, en ingénierie des systèmes cognitifs. Je suis actuellement professeur à l'Université Griffith de Brisbane, en Australie, où je dirige le Safety Science Innovation Lab. Je suis également directeur scientifique chez "Art of work", une start-up qui diffuse de nombreuses idées de sécurité innovantes basées sur la nouvelle science avec la vision des dernières décennies. J'ai inventé le terme "Safety Differently" en 2012. Depuis lors, il est devenu un livre, un site web, un film (lancé en 2017) et un mouvement. Je m'implique aussi beaucoup dans la promotion d'une culture de justice réparatrice en réponse aux incidents. Mes films "Just Culture" et "The Complexity of Failure" sont sortis en 2018. J'ai vécu et travaillé dans sept pays à travers le monde. Peu de temps après être devenu enseignant, j'ai également été certifié pour piloter le Boeing 737 et j'ai travaillé à temps partiel comme pilote de ligne en dehors de Copenhague. Mes livres les plus récents sont : The Safety Anarchist (2018) ; The End of Heaven (2017) ; Just Culture (2016) ; Safety Differently (2015) ; The Field Guide to Understanding'Human Error' (2014) ; Second Victim (2013) ; Drift into Failure (2012) ; and patient safety (2011). Le dernier sera bientôt publié : "Fondements des sciences de la sécurité : un siècle de compréhension des accidents et des catastrophes" (2019).

The Safety Anarchist

Qu'entend-on par "l'anarchiste de la sécurité" ? pourrait-on le considérer comme une philosophie?

Les anarchistes de la sécurité sont des personnes qui font plus confiance aux personnes qu'au processus, qui font confiance à la coordination horizontale des expériences et des innovations, qui luttent contre les "petites règles", les excès bureaucratiques et le respect forcé, et qui aident à retrouver la dignité et l'expérience du travail humain. Je pense qu'il est évident que les initiatives bureaucratiques ne sont pas le meilleur moyen de gérer la nouveauté, la diversité et la complexité. Les bureaucraties veulent mesurer les choses de façon simplifiée ou condensée, élaborer des réponses normalisées et centraliser l'autorité pour les contrôler et les coordonner. Je maintiens que nous devons abandonner la culture de la conformité et de la bureaucratie afin de retrouver quelque chose d'humain, de dignité, de bon sens, de créativité et d'innovation dans le travail de première ligne. Pour ce faire, je m'inspire des idées de l'anarchisme.
L'anarchisme est un ensemble d'idéaux et d'idées, pas un état de chaos et de désordre sans dirigeants (ce serait l'anarchie). L'anarchisme valorise la coordination horizontale plutôt que l'autorité hiérarchique descendante ; le pouvoir de la diversité et de l'expérience locale ; l'absence de conformité coercitive insignifiante ; la possibilité de modifier un protocole normalisé ; et l'innovation au-delà des routines " à vie ". Même dans les systèmes de conformité fortement bureaucratisés et profondément enracinés, le travail est effectué en toute sécurité, en grande partie grâce à l'expérience et aux connaissances des personnes qui travaillent sur le terrain. La vision du monde des anarchistes est étonnamment proche de celle de la science de la complexité : les systèmes complexes n'ont pas d'autorité centrale, par exemple, mais se développent par une auto-organisation réciproque. En raison de leurs contributions diverses et de leur ouverture sur le monde, ils peuvent donner naissance à des idées et à des solutions nouvelles qui sont hors de portée d'une bureaucratie autoritaire. Et les systèmes complexes produisent des boucles de rétroaction positives et négatives, tout comme les communautés anarchistes, qui aident à choisir des solutions efficaces et à supprimer et corriger soi-même ce qui ne fonctionne pas. L'anarchisme ne signifie pas qu'il n'y a pas de règles ou d'accords ; bien sûr qu'il y en a. Il s'agit de liberté dans un cadre : comprendre que, dans les limites d'accords et de normes humaines raisonnables, nous devons favoriser et applaudir la liberté d'innover, d'utiliser l'expérience, d'appliquer l'expérience, de coordonner horizontalement plutôt que de dicter hiérarchiquement, et de nous appuyer sur le critère du "boulet de canon" pour faire le travail efficacement et sans danger.

Quand avez-vous imaginé cette perspective novatrice sur la santé et la sécurité au travail ?

C'est vraiment la science, les données et les preuves empiriques qui m'ont poussé dans cette position. En 2012, le Laboratoire de sécurité, en conversation avec de nombreux partenaires de l'industrie et d'autres scientifiques, a commencé à démontrer que même si le travail n'a jamais été aussi sécuritaire qu'il n'y paraît aujourd'hui, la sécurité n'a jamais été aussi bureaucratisée. Le vrai problème, c'est qu'au cours des deux dernières décennies, le nombre de normes et de règles de sécurité a explosé, et les organisations elles-mêmes créent de plus en plus d'exigences internes de conformité. Dans le même temps, les progrès en matière de sécurité ont ralenti. Nous faisons donc plus de bureaucratie depuis 20 ans, sans résultats apparents. La bureaucratie et la conformité consistent maintenant moins à gérer la sécurité des travailleurs dont nous sommes responsables qu'à gérer la responsabilité des personnes pour lesquelles ils travaillent. Nous obligeons les travailleurs à faire beaucoup de choses qui ne servent pas à améliorer leur succès en particulier. Paradoxalement, un tel resserrement de la bureaucratie de la sécurité nous prive exactement de la source de la perspicacité, de la créativité et de la résilience humaines qui peuvent nous dire comment le succès est réellement créé, et où le prochain accident pourrait bien se produire.

Dans ce contexte, que peut-on faire pour améliorer le profil professionnel des responsables de la santé et de la sécurité au travail dans les entreprises et les organisations ?

Comme nous l'avons demandé en 2018, les professionnels de la sécurité sont-ils des bienfaiteurs ou des charges pour leurs organisations ? L'identité professionnelle des professionnels de la sécurité est pleine de contradictions et de tensions non résolues : sont-ils des conseillers ou des instructeurs, autochtones ou indépendants, des agents de l'ordre ou des facilitateurs de première ligne et, comme on l'a dit, un bienfaiteur de la sécurité ou un fardeau organisationnel ? Peut-être pensent-ils qu'ils le sont tous à la fois. Dans cette étude, dirigée par l'un de nos étudiants au doctorat, David Provan, nous avons étudié l'identité professionnelle en comprenant ce que les professionnels de la sécurité pensent de la sécurité, leur rôle au sein des organisations et leur personnalité professionnelle. L'une des recommandations les plus claires est que les professionnels de la sécurité devraient peut-être consacrer moins de temps pour la gestion bureaucratique des données et le contrôle des documents, et plus de temps pour comprendre comment vous travaillez réellement en première ligne et comment ils devraient servir votre succès. En fin de compte, cela exige un changement significatif dans la façon dont ils (et nous) voyons le monde : le travailleur n'est pas le problème que nous devons contrôler, nous n'avons pas à lui dire tout le temps quoi faire. Les travailleurs sont la solution, la solution aux problèmes, et nous devrions leur demander ce dont ils ont besoin pour réussir encore mieux. Et nous devons cesser d'être obsédés par l'obsession d'éviter que chaque petite chose ne tourne mal. Bien plus de choses vont mieux que mal ! Les professionnels de la sécurité doivent passer du temps à essayer de comprendre pourquoi les choses vont vraiment bien et ensuite transmettre à leur organisation comment améliorer les capacités des personnes, des équipes et des processus qui le font de cette façon. C'est ce qu'ils devraient faire, au lieu de détecter et d'essayer de fermer toutes les routes où les choses pourraient mal tourner. Parce qu'en fin de compte, le monde est trop complexe et trop dynamique pour que cela réussisse.

Pouvez-vous nous parler d'un cas de réussite lié à votre philosophie ?

Oh, il y en a beaucoup. Si vous avez vu le film "Safety Differently", vous avez vu trois organisations qui ont eu le courage de refuser leur bureaucratie de la sécurité, de déléguer le pouvoir de décision aux personnes en première ligne et de décentraliser à nouveau aux projets, usines de production, magasins, départements, toutes sortes de décisions relatives à la sécurité au travail. Le Laboratoire a également mené une série d'études avec des organisations dans le domaine de l'élimination réussie et sûre des bureaucraties de la sécurité qui avaient commencé à envahir le travail, qui sont publiées dans la littérature scientifique avec une certaine régularité. De telles initiatives ont permis aux entreprises d'économiser beaucoup d'argent et ont rendu les travailleurs plus heureux (pas nécessairement les gens plus heureux, car ils ont parfois l'impression de perdre leur influence). Rendez-vous sur "artofwork.solutions" et "safetydifferently.com" pour voir beaucoup d'autres organisations à travers le monde qui ont adopté une vision différente du travail de sécurité, afin de le rendre plus réel par rapport au travail sur canonnière.


Sidney, quels critères proposeriez-vous aux législateurs pour qu'ils puissent adapter la réglementation espagnole actuelle à la philosophie de "L'anarchiste de la sécurité" ?

S'il y a quoi que ce soit dans la loi qui est trop punitif et qui menace d'emprisonner les directeurs et les gestionnaires des entreprises ou de leur imposer des amendes massives en cas d'incident, cela ne servira qu'à encourager l'aversion au risque et, par conséquent, à continuer de stimuler la croissance de bureaucraties de la sécurité massive. Mais lorsqu'il s'agit de l'analyse des données, la législation et la réglementation ne sont pas le problème en soi. En fait, la plus grande partie de la bureaucratie de la santé et de la sécurité au travail est générée à l'interne, par l'organisation elle-même : certains chiffres montrent que jusqu'à 60 % des règles s'imposent d'elles-mêmes et ne sont pas imposées par les autorités gouvernementales. Paradoxalement, la situation s'aggrave encore dans le cas de la déréglementation : lorsque les gouvernements se retirent et laissent une plus grande partie de la tâche réglementaire à l'industrie, les organisations réagissent souvent en rédigeant encore plus de règles internes, pour s'assurer qu'elles ont tout prévu. Ajoutez à cela l'augmentation de l'embauche (qui exige de la bureaucratie), la gestion de la responsabilisation, la capacité technologique de surveillance, de production de rapports et de stockage de données, et ce qu'on appelle l'entrepreneuriat bureaucratique, et vous obtenez une bureaucratie de sécurité monstrueuse, même en l'absence de réglementation gouvernementale détaillée. L'ironie, c'est que plus vous avez créé de règles à l'interne, plus le risque de responsabilité est grand. Parce que plus vous en avez dans les livres, plus il est facile pour un avocat de prouver que vous ne faisiez rien.

Selon vous, quel impact "L'anarchiste de la sécurité" pourrait-il avoir à l'avenir dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail ? Surtout dans des environnements hautement réglementés tels que l'Union Européenne ?

J'ai entendu dire que des ouvrages comme "The Safety Anarchist" ont plus que toute autre chose changé le ton et la substance du débat international sur la santé et la sécurité au travail ces dernières années. C'est une excellente nouvelle. Mais c'est aux conseils d'administration des entreprises, qui ont tendance à avoir une certaine aversion pour le risque que nous devons vraiment transmettre un message comme celui-ci. Tant que nous (ou les conseils d'administration des entreprises) continuerons à valoriser les gestionnaires pour le "faible nombre" d'incidents négatifs (incidents, blessures), rien de tout cela ne fonctionnera vraiment. Cela s'explique par le fait que le faible nombre d'incidents négatifs signalés tend à être lié aux cultures du secret du risque, à la dissimulation des données, à l'appel d'incidents ou de blessures pour qu'ils soient enregistrés comme quelque chose de différent, ce qui se traduit par davantage de décès et d'accidents. Bien sûr, il est tout à fait absurde, en tout état de cause, de tenir les gestionnaires responsables d'une mesure des résultats sur laquelle ils n'ont de toute façon qu'un contrôle partiel. Nous et les conseils d'administration devrions plutôt avoir le courage de tenir les gestionnaires responsables de ce qu'ils font pour accroître les capacités positives de leur personnel, de leur équipement et de leurs processus afin d'obtenir des résultats sûrs et efficaces. Nous devons les tenir responsables, en d'autres termes, de ce qu'ils font, et non de ce qu'ils disent.

https://sidneydekker.com/

Sidney Dekker (à droite) et Oriol Bracons (RISK XXI)
Sidney Dekker (à droite) et Oriol Bracons (RISK XXI) distributeur Fullmark à Barcelone.

Retour à la liste

Ensemble, renforçons la culture sécurité